採用の差別化は自社の内側にある｜給料・休日競争を抜け「ビクトリーゾーン」で採る方法

採用の差別化は自社の内側にある｜給料・休日競争を抜け「ビクトリーゾーン」で採る方法

採用の差別化の答えは、競合他社でも採用市場でもなく、すべて自社の内側にあります。給料や休日で勝負すれば、中小企業は大手にいずれ負けます。勝ち筋は、自社の歴史や価値観のなかに眠る物語を掘り起こし、そこにしかない土俵で採ること。私はこれを「ビクトリーゾーン」と呼んでいます。この記事では、市場に合わせる採用から抜け出し、自社の内側から差別化する方法を、実例とともに整理します。

この記事の目次

  1. 採用の差別化の答えは、市場ではなく自社の内側にある
  2. 給料と休日の競争に乗ると、中小企業は必ず負ける
  3. 共感ではなく共鳴で採る。採用には行動が伴うから
  4. ビクトリーゾーンとは、自社の答えが眠っている場所
  5. 強みは3つの掛け合わせで、独自の土俵をつくる
  6. 採用フローそのものを理念教育の場に設計する
  7. 自社の内側で採った3社の実例
  8. 共鳴経済｜従業員を真ん中に置く経済圏
  9. 自社の強みを数値化する共鳴ウェルビーイングサーベイ
  10. よくある質問（FAQ）
  11. まとめ｜未来は、自分たちの内側にある

自社の採用が「市場に合わせる採用」になっていないか点検したい経営者・人事の方は、まず無料相談をご利用ください。1000社以上の支援実績から、自社の内側で差別化する最初の一手をお伝えします。

採用の差別化の答えは、市場ではなく自社の内側にある

採用で差別化しようとするとき、多くの企業は外を見ます。競合の求人、採用市場の相場、流行の手法。しかし答えは、そこにはありません。

自社のなかには、歴史、哲学、考え方、価値観という、他社が持たないものが必ずあります。毎日その価値観のなかで当たり前のように仕事をしているから、経営者も社員も気づかないだけです。だから差別化の答えは、外の市場ではなく、内側にあります。市場に合わせにいくほど、行き着く先は「どの媒体に出すか」「どのイベントに参加するか」という手段の話になり、最後は給料と休日の比較に飲み込まれます。そこは大手が強い土俵です。中小企業が採用できない構造は、この選択の順番から生まれています。まず外を見るのをやめ、自社の内側を掘り起こす。ここが採用の差別化の出発点です。

給料と休日の競争に乗ると、中小企業は必ず負ける

いま採用の話題は、給与と休日に偏っています。ユニクロが初任給を40万円台に引き上げるといった派手な報道が飛び交い、条件を上げることが採用競争力だと語られます。しかし、その勝負に乗ってはいけません。

給料も休日も、上げられるなら上げるに越したことはありません。私はそれを否定しません。ただし、そこで勝負しようとしたところで、原資の大きい大手企業にいずれ負けます。戦えない土俵で戦うから、採用できない。世の中がその流れだからやらなければ、という不安から手を動かしているに過ぎない採用では、いつまでも同じ場所を回り続けます。年収700万円以上、年間休日120日。こうした条件を求人の一番頭に持ってくる限り、比べられるのは条件だけです。頭に持ってくるべきは、自社のストーリーです。条件ではなく物語で口説く。この転換が、勝てない土俵から降りる唯一の方法です。

共感ではなく共鳴で採る。採用には行動が伴うから

物語で口説くとき、目指すのは共感ではなく共鳴です。この2つは似ていますが、まったく違います。

共感は、自社に対して「いいですね」とうなずいてもらう状態です。共鳴は、「これだ」と感じて自分から動きたくなる状態です。採用には、必ず行動が伴います。応募するかどうか、選考に進むかどうか、内定を承諾してその会社に行くかどうか。どの段階でも、候補者は自分の意志で動いています。大手ばかりが採用しやすいこの時代に、あえて自社に来てくれた時点で、その人はすでに少し共鳴しています。だから採用は、そもそもの構造からして共鳴です。私自身、長く「理念共感採用」と呼んできましたが、行動が伴う以上、本質は共鳴だと後から腑に落ちました。共鳴してもらいさえすれば、応募は生まれ、承諾につながります。共感と共鳴の違いは共感採用とは？限界と「共鳴採用」への進化でさらに詳しく解説しています。

共鳴を起こす順番はこうです。まず、募集職種が社内で、そして社会でどんな意味を持つのかを、経営者自身の言葉で語れること。語った内容に、候補者の心が動くこと。心が動くと、候補者自身の物語と自社の物語が一体化します。「これは自分の話だ」と感じたとき、人は動きます。私たちの調査でも、入社時に理念へ共鳴した人ほど、その後に活躍する因果が繰り返し確認されています。共鳴は、入口の演出ではなく、入社後の活躍を規定する土台です。

ビクトリーゾーンとは、自社の答えが眠っている場所

物語で口説く土壌をつくるには、自社の内側に眠る「勝てる場所」を見つける必要があります。私はこれをビクトリーゾーンと呼んでいます。

ビクトリーゾーンとは、自社の強みと、本当に来てほしい人が大事にしていることが重なり合う、自社だけの土俵です。ここに、採用の答えがすでにあります。ほとんどの企業は、その答えを持っているのに、見つける方法を持たないから勝てません。自社だけで強みを掘り起こすのは、実は難しい作業です。当たり前になっているものは、自分では価値に見えないからです。掘り起こすのは面倒で、時に辛い。だから多くの経営者は、どの媒体に出すかという考えやすい方へ逃げます。しかし、この面倒な掘り起こしをやり切った会社だけが、物語で勝負する土壌に立てます。

強みを3つに絞り込む作業は、ほとんどの企業が最初につまずくところです。「人が集まる中小企業の経営者が実践している、すごい戦略 採用ブランディング 新版」（WAVE出版）でも詳しく解説していますが、絞り込めない理由は情報が足りないからではありません。当たり前を価値として見る視点と、捨てる基準を持っていないからです。
https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-books/saiyou-branding-sugoi-senryaku-2024

強みは3つの掛け合わせで、独自の土俵をつくる

ビクトリーゾーンをつくる核が、強みの選び方です。私たちは、強みを3つ選んで掛け合わせることを勧めています。

強みが1つや2つだと、必ず他社とかぶります。3つ掛け合わせて初めて、他社が真似できない独自の組み合わせになります。よくある「チームワーク」を選んでも構いません。A社のチームワークとB社のチームワークは、中身が違うからです。ただし、3つに入れる以上は、その強みについて社員全員が具体的な事例を語れることが条件です。語れない強みは、掲げても物語になりません。3つの強みが決まったら、超理想の候補者が大事にしていることに向けて、その強みを何と伝えるかをコンセプトの文章に落とします。ここを一番最初に、いの一番に伝える。給料でも休日でもなく、自社のストーリーを頭に置く。これが独自の土俵で採るということです。この掘り起こしの過程は、市場ではなく自社を深く見る作業であり、そのまま採用の差別化になります。採用ブランディングの戦略の立て方も、この土俵づくりから始まります。

採用フローそのものを理念教育の場に設計する

採用の差別化は、募集の入口だけの話ではありません。採用フロー全体を、理念教育の場として設計するところまで含みます。

採用ブランディングの大きな考え方は、採用フローを通して教育するという発想です。募集の段階から、すでに自社の理念教育が始まっている。そう想定してフローを設計します。内定を出し、入社するまでに、候補者が自社の価値観・文化・理念を深く知っている状態をつくる。だから募集の書き方も変わります。条件を頭に置くのではなく、自社のストーリーを頭に置く。選考のどの接点でも、同じ価値観が一貫して流れている。この一貫性が、他社には真似できない体験になります。理念が社内で浸透しているに越したことはありませんが、浸透の有無は採用の可否を分けません。形骸化していても、経営者や社員の普段の行動と発言のなかに、理念は必ず隠れています。それを引っ張り出して伝える。ここまでを設計するのが、採用ブランディングです。私たちは、採用ブランディングを経営の入口だと捉えています。理念に共鳴した同志が集まれば、組織は内側から強くなり、事業は伸びていきます。

自社のビクトリーゾーンがどこにあるか、どの接点で理念が切れているかを整理したい方は、無料相談をご利用ください。強みの掘り起こしから採用フローの設計まで、順番に伴走します。

自社の内側で採った3社の実例

自社の内側で差別化した会社は、知名度や規模に関係なく採用できるようになります。業種の違う3社の実例を紹介します。いずれも登壇で実名を公表している事例です。

ベッセルホテル（広島県福山市／ホテル、全国36店舗）。かつては大卒に内定を出してもほとんど断られ、中途も一生懸命採用して足りない状態でした。店舗を増やせる見込みはあるのに、支配人になれる人がいない。そこでビクトリーゾーンを掘り起こし、「福山は世界だ」という採用スローガンを掲げました。福山に帰りたいが、地元に帰ったら世界では働けないと感じる若者をペルソナに据え、「福山に戻ることが自分の世界を広げる」と伝え続けたのです。結果、毎年30名を採用できるようになり、店舗は当時の3倍以上の36店舗へ。今年の入社は大卒だけで26名。ホテル事業はグループ売上の85%以上、営業利益の95%を稼ぐ主力事業となり、この事業だけで当時の90億円規模から300億円規模へ成長しました。継続的に採用できたことが、3倍以上の成長を支えました。

王子福祉会（岡山県／福祉、約30拠点）。新卒イベントに出ても着席は1日で5名、中途は人材紹介を多用しても採用できない状態でした。他の施設が尻込みするようなことにも取り組む姿勢を掘り起こし、「福祉という言葉をなくす」というスローガンを掲げました。健常者と分ける発想をなくし、すべてが日常である世界をつくりたいという理念の言語化です。結果、中途は半年で15名を採用。しかもそのうち8名は、ハローワークと岡山県の就業支援機関という公的機関からの採用でした。福祉業界が人材紹介でも採れなかったことを考えると、これは大きな採用力です。年収400万円の人材を紹介経由（フィー40%換算）で8名採れば1000万円を超える費用がかかりますが、その大半をかけずに採用できたことになります。新卒も今年8名が入社しました。

ギフトホールディングス（飲食、町田商店・豚山を展開）。最初の支援時は売上10億円規模、町田の古いオフィスから始まった会社でした。自分たちが何者かを定義し直したことで、毎年新卒も中途も採用できる会社に変わりました。今年の入社は新卒だけで70名、中途を含めると120名以上。売上は10月期で420億円規模に達しています。採用できたからこそ、成長を続けられたのです。

3社に共通するのは、市場を見て差別化したのではなく、自分たちが何者かを定義し、ビクトリーゾーンを掘り起こしたことです。理念や価値観を一度深掘りし、それを採用の入口から伝え切った。採用の答えは、外ではなく内側にありました。他の事例は採用ブランディングの成功事例10選でも紹介しています。

共鳴経済｜従業員を真ん中に置く経済圏

採用の差別化を経営全体に広げると、共鳴経済という枠組みになります。私が新理論として提唱している考え方です。

共鳴経済とは、従業員を真ん中に置き、採用・社内・顧客のそれぞれで共鳴状態をつくる経済圏です。求職者と共鳴し、経営者と社員が共鳴し、社員と顧客が共鳴する。この3つの共鳴がそろうと、見える豊かさと見えない豊かさが循環し、中小企業もまだ成長できます。今日の採用ブランディングは、この共鳴経済の入口に位置づけられます。

共鳴を生む要素は、歴史・理念・デザイン・品質・体験価値の5つです。この5つには伝える順番があります。入口になるのはデザインと体験価値です。ここで言うデザインは、ホームページの見た目だけではありません。説明会で話す人の服装や清潔感、資料の完成度まで含めた、広い意味でのデザインです。まず体験とデザインで気を引き、次に品質でしっかり伝え、最後に理念と歴史で深い絆に変える。この順番のほうが伝わりやすいことは、私たちの調査分析でも見えています。人がファンになる理由を重回帰分析すると、歴史・文化・背景・由来のβ値が最も大きく（β=.619）、安さよりも歴史や物語のほうが強く人を動かします。だから物語で口説くのは、感覚ではなく構造の話です。

この構造は、推し活に応用すると分かりやすくなります。推し活の市場規模は4兆円ほど、推しがある人は年間平均9.6万円ほどを使うと言われます。会社は社員からお金をもらう必要はありません。むしろ会社が給与を払っています。だから、社員に自社を推してもらう構造をつくるだけなら、推し活より難しくないはずです。従業員を真ん中に置き、社員が自社を推せる状態をつくる。この考え方の全体像は「共鳴経済　社員が“推す”会社が伸びる」（サンクチュアリ出版）で1冊かけて書きました。
https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-books/kyomei-keizai

自社の強みを数値化する共鳴ウェルビーイングサーベイ

強みを掘り起こしたいが、社内で議論しても堂々巡りになる。そういう会社のために、私たちは共鳴ウェルビーイングサーベイを開発しました。

このサーベイは、全国500名規模のビジネスパーソンに同じ質問をして平均を出し、設問ごとに偏差値を出す仕組みです。模試の判定に近い考え方で、偏差値の高い設問が自社の強い部分、低い設問が弱い部分だと一目で分かります。たとえばある会社では、「創業から今日までの苦労話や物語を知っている」が偏差値45と低く、歴史や物語が社内に伝わっていないことが見えました。逆に、経営陣のメッセージが強く伝わっている会社もあります。強みが偏差値で可視化されれば、どこを採用で伝え、どこを補うかが決まります。働く人がウェルビーイングを感じられているか、組織に共鳴状態があるか、自分と会社のやりたいことが重なっているか。私たちの研究では、これらが職場推奨や定着に効くことが分かっています。共鳴と重なりがあれば、離職リスクも下げられます。

このサーベイは無料で提供しています。従業員から回答を集める手間はかかりますが、自社の強みを客観的に見る手がかりになります。傾向の詳しい解説は満足は高いのに共鳴が伸びない会社の共通点にまとめています。

よくある質問（FAQ）

Q1. 給料や休日を上げずに、採用で差別化できますか。
できます。給料や休日は、上げられるなら上げて構いませんが、そこで勝負すると原資の大きい大手にいずれ負けます。中小企業の勝ち筋は、自社の歴史や価値観に眠る物語を掘り起こし、条件ではなく物語で口説くことです。求人の頭に条件ではなく自社のストーリーを置く。この転換が差別化の起点です。

Q2. ビクトリーゾーンとは何ですか。どう見つけますか。
ビクトリーゾーンとは、自社の強みと、本当に来てほしい人が大事にしていることが重なる、自社だけの土俵です。見つけるには、当たり前になっている自社の価値観や行動を掘り起こし、強みを3つに絞って掛け合わせます。自社だけでは当たり前に埋もれて見えにくいため、外部の視点を入れて掘ることが有効です。

Q3. 強みはなぜ3つなのですか。
1つや2つだと他社とかぶるからです。3つ掛け合わせて初めて、他社が真似できない独自の組み合わせになります。ただし、3つに入れる強みは、社員全員が具体的な事例を語れることが条件です。語れない強みは、掲げても物語になりません。

Q4. 理念が社内に浸透していないと、採用で差別化できませんか。
浸透の有無は、採用の可否を分けません。理念が形骸化していても、経営者や社員の普段の行動と発言のなかに、理念は必ず隠れています。たとえば「顧客満足」という言葉が形だけに見えても、自社なりの考えや事例が必ずあります。それを引っ張り出して伝えることが、採用の差別化になります。

Q5. 共鳴ウェルビーイングサーベイは無料ですか。何が分かりますか。
無料で提供しています。全国500名規模を基準に、設問ごとの偏差値で自社の強みと弱みが分かります。歴史や物語が社内に伝わっているか、経営陣のメッセージが届いているか、社員が共鳴しているか。強みが数値で見えれば、どこを採用で伝えるかが決まります。従業員から回答を集める手間はかかりますが、強みの掘り起こしの手がかりになります。

まとめ｜未来は、自分たちの内側にある

採用の差別化の答えは、市場でも競合でもなく、自社の内側にあります。給料と休日の競争に乗れば、中小企業はいずれ負けます。勝ち筋は、自社の歴史と価値観に眠る物語を掘り起こし、強みを3つ掛け合わせてビクトリーゾーンをつくり、条件ではなく物語で共鳴を起こすことです。ベッセルホテルも王子福祉会もギフトホールディングスも、市場を見て差別化したのではなく、自分たちが何者かを定義し、内側の答えを採用の入口から伝え切りました。

必ず、自分たちの内側に答えがあります。ただ気づいていない、気づこうとしていないだけです。採用は、空いた席を埋める作業ではなく、同じ未来を共に歩む同志を見つける旅です。自社のビクトリーゾーンを掘り起こしたい方は、無料相談からお気軽にご連絡ください。

採用力チェックシート｜自社の“成功法則”を採点する

採用がうまくいく会社といかない会社を分けているのは、「21の法則」という成功法則を実践できているかどうかです。全国の経営者465名調査でわかりました。全国平均は5点満点で2.81。ところが、むすびのクライアントは4.5以上に届きます。だから採用に成功する。裏を返せば、多くの会社はこの成功法則を持たないまま採用しています。「採用ブランディング21の法則」で、貴社の採用を21項目・5段階で診断する「採用力チェックシート」。平均4.0以上が“ほしい人材”を獲得できる企業の水準です。採用力チェックシートに申し込むと、貴社の結果を必ずフィードバックします。まずは、自社がこの成功法則にどれだけ乗れているかを知ってください。

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著者プロフィール

深澤 了 Ryo Fukasawa
むすび株式会社　代表取締役
ブランディング・ディレクター／クリエイティブ・ディレクター
早稲田大学商学部卒業後、山梨日日新聞社・山梨放送グループ入社。広告代理店アドブレーン社制作局配属。CMプランナー／コピーライターとしてテレビ・ラジオのCM制作を年間数百本行う。2006年パラドックス・クリエイティブ（現パラドックス）へ転職。企業、商品、採用領域のブランドの基礎固めから、VI、ネーミング、スローガン開発や広告制作まで一気通貫して行う。採用領域だけでこれまで1000社以上に関わる。早稲田大学ビジネススクール修了（MBA）。同年むすび設立。地域ブランディングプロジェクト「まちいく事業」を立ち上げ、山梨県富士川町で開発した「甲州富士川・本菱・純米大吟醸」はロンドン、フランス、ミラノで6度金賞受賞。制作者としての実績はFCC（福岡コピーライターズクラブ）賞、日本BtoB広告賞金賞、山梨広告賞協会賞など。学術論文7編（査読付き）。雑誌・書籍掲載、連載多数。著書は「無名✕中小企業でもほしい人材を獲得できる採用ブランディング」（幻冬舎）、「知名度が低くても"光る人材"が集まる 採用ブランディング完全版」（WAVE出版）。「どんな会社でもできるインナーブランディング」（セルバ出版）。「人が集まる中小企業の経営者が実践している、すごい戦略 採用ブランディング 新版」（WAVE出版）。国立大学法人富山大学とウェルビーイングに関する共同研究「幸福を超える共鳴」。2025年、新理論「共鳴経済」を日本マーケティング学会にて発表。2026年「共鳴経済　社員が"推す"会社が伸びる」（サンクチュアリ出版）を刊行。

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