共鳴ウェルビーイングサーベイで見えた共通傾向｜「満足は高いのに共鳴が伸びない」会社の正体

共鳴ウェルビーイングサーベイで見えた共通傾向｜「満足は高いのに共鳴が伸びない」会社の正体

共鳴ウェルビーイングサーベイとは、社員が会社とどれだけ「同じ未来」を見ているかを、組織への共鳴・方向性の重なり・仕事への満足・エンゲージメントの4カテゴリで測る診断です。私たちが業種も規模も異なる5社・延べ150名超のデータを分析したところ、ほぼすべての会社に共通する1つの傾向が現れました。「仕事への満足」は高いのに、「方向性の重なり」が伸びない。満足している社員と、共鳴している社員は別物だということです。

共鳴ウェルビーイングサーベイの背景にある理論は共鳴経済とは？深澤了の新著で描く次世代経済の全体像で体系的に解説しています。組織課題の相談はこちらから。

この記事の目次

  1. 共鳴ウェルビーイングサーベイと共鳴偏差値とは何か
  2. 5社のデータで見えた最大の傾向「満足は高いのに共鳴が伸びない」
  3. なぜ「方向性の重なり」だけが伸び悩むのか
  4. 同じ会社の中に共鳴の核と周縁が同居する
  5. 自由記述が示す本音｜人は条件で集まり、物語で残る
  6. 共鳴は価値の交換ではない｜満足の先にある共鳴経済の論理
  7. 共鳴偏差値を上げる3つの打ち手
  8. よくある質問（FAQ）
  9. まとめ｜測れば、共鳴は経営できる

共鳴ウェルビーイングサーベイと共鳴偏差値とは何か

共鳴ウェルビーイングサーベイは、社員の状態を4つのカテゴリで構造的に捉える診断です。まず全体像を押さえます。

測定する4カテゴリは次の通りです。

①組織への共鳴｜会社の理念や価値観に、自分の想いが重なっているか。

②方向性の重なり｜会社が向かう方向と、自分が進みたい方向が一致しているか。

③仕事への満足｜いまの仕事の裁量・やりがい・処遇に満足しているか。

④エンゲージメント｜この会社を人に勧めたいか、長く貢献したいか。

回答は35問・175点満点で集計します。重要なのは、点数の高低を会社単独で見ても意味が薄いという点です。そこで私たちは、全国502名の就業者データをベンチマークに置き、各社のスコアを偏差値に変換します。偏差値50が全国平均、50を超えれば平均より共鳴が高く、下回れば低い。これを共鳴偏差値と呼んでいます。

計算式はシンプルです。共鳴偏差値＝50＋10×(自社平均−全国平均)÷全国の標準偏差。これにより「うちは点数が高い・低い」という主観を排し、全国の中で自社がどの位置にいるかを1つの数字で語れるようになります。本質は構造で捉える。これが私の一貫した考え方です。

5社のデータで見えた最大の傾向「満足は高いのに共鳴が伸びない」

分析した5社は、全国多拠点のサービス業（約70名）、医療機関（13名）、クリエイティブ業（約30名）、成長企業（約26名）、小規模サービス業（13名）と、業種も規模もばらばらです。それでも、共鳴偏差値で並べると同じ形が浮かび上がりました。

5社の全体スコアを単純平均すると、こうなります。

カテゴリ 5社平均の共鳴偏差値
仕事への満足 55.4
組織への共鳴 53.5
エンゲージメント 51.7
方向性の重なり 51.1

注目すべきは「仕事への満足」です。5社すべてで、これが4カテゴリ中の最高値でした。偏差値の幅は53.3から59.8。どの会社も、目の前の仕事の裁量ややりがいについては、全国平均を超える水準で社員を満たしています。

ところが「方向性の重なり」は5社平均で51.1。満足との差は平均4.3ポイントあります。あるクリエイティブ企業では、満足が偏差値53.6なのに対し、方向性の重なりは47.7。その差は5.9ポイントに開きました。あるサービス業では、満足53.3に対して組織への共鳴48.8、エンゲージメント48.1と、満足だけが突出して高く、ほかが全国平均を下回っていました。

つまり、多くの会社が同じ場所でつまずいています。社員は「いまの仕事」には満足している。けれど「会社の向かう先に、自分の未来が重なっている」という実感は薄い。満足と共鳴は、別の指標なのです。

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なぜ「方向性の重なり」だけが伸び悩むのか

満足は上がるのに方向性の重なりが伸びない。この構造を解くと、原因は「一貫性」の欠如に行き着きます。ここを掘り下げます。

仕事への満足は、現場の工夫で上がります。裁量を渡す、面白い仕事を任せる、待遇を整える。これらは部署や上長の判断で、比較的すぐに動かせます。だから満足は、どの会社でも一定の水準まで届きやすい。

一方、方向性の重なりは現場だけでは作れません。経営が掲げる理念、事業の進む先、評価される基準。この3つが一本の思想で貫かれていて初めて、社員は「会社の方向と自分の方向が重なっている」と感じます。逆に、理念は立派でも評価基準がそれと別の論理で動いていれば、社員は「言っていることとやっていることが違う」と感じ取ります。

実際、あるクリエイティブ企業の自由記述には「現場・上層部・経営陣で方向性や評価基準に差がある」という声がありました。理念そのものへの不満ではありません。理念から日々の評価までの「一貫性」が途切れている、という指摘です。

語ることと為すことが一致しているか。理念から現場の行動まで縦に、部署間で横に、すべてが1つの思想で貫かれているか。この一貫性こそがブランドの信頼の源泉であり、組織においては方向性の重なりそのものです。方向性の重なりが低い会社は、能力が足りないのではなく、一貫性が途切れているのです。

同じ会社の中に共鳴の核と周縁が同居する

共鳴は、会社全体で一律に生まれるものではありません。同じ会社の中でも、生まれている場所と届いていない場所がはっきり分かれます。

全国多拠点のサービス業を拠点別に分解すると、ある拠点の社員は総合の共鳴偏差値58.3。別の拠点の社員は47.7。同じ理念、同じ評価制度、同じ給与テーブルのはずなのに、10ポイント以上の落差がありました。組織への共鳴で見ると、高い拠点は58.1、低い拠点は44.3まで開きます。

この事実は、共鳴の作られ方を示しています。共鳴は壮大なスローガンから一斉に生まれるのではありません。隣の仲間を助ける、小さなチームワークから始まります。その2人の間に生まれた小さな共鳴が、部署へ、拠点へと波紋のように広がっていく。だから、優れたリーダーがいる拠点には共鳴の核ができ、そうでない拠点には届かない。

経営の打ち手は明確です。全社一律の施策で平均を上げようとするより、共鳴偏差値の高い拠点で「何が起きているのか」を解明し、その構造を他拠点へ移植する。再現可能な構造として法則化できれば、共鳴は属人的な幸運ではなく、設計できる経営資源になります。

自由記述が示す本音｜人は条件で集まり、物語で残る

数字の裏側にある社員の言葉を読むと、共鳴の正体がさらにはっきりします。スコアと声を重ねて見ます。

5社の自由記述を通読すると、肯定的なコメントと否定的なコメントには、はっきりした傾向がありました。

肯定の言葉に多く現れたのは、ビジョンや理念への共感、成長、価値、挑戦、やりがいです。「拡大する、成長するという価値観に共感している」「ビジョンに共感して入社した」「裁量があり挑戦できる」。社員が会社に残る理由を語るとき、出てくるのは物語と成長機会でした。

否定の言葉に多く現れたのは、評価、給与、将来不安、そして離職です。「評価制度を見直してほしい」「人が辞めすぎてしんどい」。社員が不満を語るとき、出てくるのは条件と一貫性への疑問でした。

ここに採用と組織の本質があります。給与や休日といった条件は、人を集める入口にはなります。けれど条件で集めた関係は、より良い条件を出す会社が現れた瞬間に崩れる消耗戦です。社員が長く残り、人に勧めたくなるのは、理念に共感し、自分の成長の物語が会社の物語と重なっているときです。評価への不満が共鳴を削り、物語への共感が共鳴を育てる。データはそう語っています。

共鳴は価値の交換ではない｜満足の先にある共鳴経済の論理

ここまでの傾向は、私が提唱する共鳴経済の論理とそのまま重なります。理論の側から整理します。

仕事への満足は、価値の交換で説明できます。社員は労働を提供し、会社は裁量・やりがい・給与を返す。この交換がうまくいけば、満足は上がります。これは資本主義の枠組みの中で完結する関係です。だからこそ、多くの会社が満足を高い水準まで作れている。

共鳴は、価値の交換ではありません。共鳴とは、同じ未来や理想を目指す中で、互いの想いが深く響き合い、重なり合う状態そのものです。会社が社員に何かを与え、見返りを受け取る関係ではなく、両者が主体的に同じ未来へ歩むパートナーシップ。方向性の重なりが測っているのは、まさにこの状態です。

だから、満足が高いのに方向性の重なりが伸びない会社は、こう言い換えられます。価値の交換には成功しているが、未来の共有には至っていない。資本主義的な雇用関係としては成立しているが、共鳴経済が描く関係には踏み込めていない。

そして、総合の共鳴偏差値が高かった2社、つまり成長企業（57.6）と小規模サービス業（56.2）を見ると、4カテゴリすべてが揃って高く、満足と方向性の重なりの差が小さいという特徴がありました。共鳴の総合力がある会社は、満足だけが突出せず、方向性もエンゲージメントも一緒に高い。バランスの良さ、すなわち一貫性が、共鳴の強い組織の条件です。

なお、5社のポテンシャル判定（離職リスク・採用可能性・ウェルビーイング・売上利益への波及）の多くは、全国平均水準のDでした。突出したリスクも強みもない、日本の中小企業の標準的な姿です。だからこそ、方向性の重なりを引き上げられれば、平均から一気に抜け出せる伸びしろがそこにあります。

共鳴偏差値を上げる3つの打ち手

最後に、傾向分析から導かれる具体的な打ち手を3つに絞ります。

第1に、理念から評価までの一貫性を点検する。 方向性の重なりが低い会社は、理念と評価基準が別の論理で動いています。掲げている理念と、実際に昇給・昇格で評価されている行動が一致しているか。この縦の一貫性を点検し、ずれていれば評価制度を理念に接続し直します。理念は壁に貼るものではなく、評価で証明するものです。

第2に、共鳴の核を見つけ、構造を移植する。 全社平均を追うのではなく、共鳴偏差値の高い拠点・部署を特定します。そこで何が起きているのか、どんな対話やチームワークが共鳴を生んでいるのかを解明し、再現可能な形に落とし込んで他へ広げます。共鳴は属人的な才能ではなく、構造として移植できます。

第3に、条件ではなく物語で語り直す。 自由記述が示す通り、社員が残る理由は物語と成長です。採用の入口から日々のマネジメントまで、給与や制度の説明に終始していないか。会社の歴史、創業の想い、未来のビジョンという物語を、社員が自分の言葉で語れる状態を作る。物語の共有こそが、満足を共鳴へと押し上げます。

これらは一度の施策で終わるものではありません。共鳴ウェルビーイングサーベイを定点で測り、打ち手の効果を共鳴偏差値の変化で検証し、また次の手を打つ。実践と検証を往復しながら、共鳴を経営できる状態に育てていきます。

自社の共鳴偏差値を測り、打ち手の優先順位を整理したい方は、むすびの共鳴ウェルビーイングサーベイにご相談ください。

よくある質問（FAQ）

Q1. 共鳴ウェルビーイングサーベイは、一般的なエンゲージメントサーベイと何が違いますか。

エンゲージメントサーベイは「会社への愛着や貢献意欲」を主に測ります。共鳴ウェルビーイングサーベイは、それに加えて「組織への共鳴」と「方向性の重なり」を独立したカテゴリとして測る点が違います。満足やエンゲージメントが高くても方向性の重なりが低い、という今回のような構造のズレを可視化できるのが特徴です。

Q2. 共鳴偏差値はどう計算するのですか。

全国502名の就業者データをベンチマークに、自社平均が全国平均からどれだけ離れているかを標準偏差で割って算出します。計算式は、偏差値＝50＋10×(自社平均−全国平均)÷全国の標準偏差です。偏差値50が全国平均で、50を超えれば共鳴が平均より高いと判断します。

Q3. 社員数が少なくても分析できますか。

13名規模の会社でも分析しています。人数が少ないほど1人の回答の影響は大きくなるため、数値は幅を持って読みますが、全国ベンチマークと比べることで自社の傾向はつかめます。少人数の場合は、数値だけでなく自由記述を全件読み込み、定量と定性を重ねて解釈します。

Q4. 「満足は高いのに共鳴が低い」状態を放置すると、どうなりますか。

満足は、より良い条件の会社が現れた瞬間に揺らぎます。方向性の重なりが低いまま満足だけに頼ると、好条件の競合が現れたときに離職が起きやすくなります。条件での引き留めは消耗戦です。長期の定着には、方向性の重なりを引き上げる必要があります。

Q5. 共鳴偏差値はどのくらいの頻度で測るべきですか。

半年から1年に1回の定点観測を推奨します。打ち手を実行し、その効果を次回の共鳴偏差値の変化で検証する。この実践と検証の往復によって、共鳴は感覚ではなく数字で経営できるようになります。

まとめ｜測れば、共鳴で経営できる

業種も規模も異なる5社のデータが、同じことを語っていました。多くの会社は、社員を仕事に満足させることには成功している。けれど、同じ未来を見る共鳴を作るところまでは届いていない。満足と共鳴は別物であり、両者を分けるのは、理念から評価までを貫く一貫性です。

共鳴は、才能や偶然ではありません。測定し、構造を解明し、再現すれば、設計できる経営資源になります。共鳴偏差値という1つの数字を持つことで、これまで感覚で語られてきた「社員の想い」を、経営の対象として扱えるようになる。それが、共鳴経済の時代に組織を強くする出発点です。

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著者プロフィール

深澤 了 Ryo Fukasawa

むすび株式会社　代表取締役
ブランディング・ディレクター／クリエイティブ・ディレクター
早稲田大学商学部卒業後、山梨日日新聞社・山梨放送グループ入社。広告代理店アドブレーン社制作局配属。CMプランナー／コピーライターとしてテレビ・ラジオのCM制作を年間数百本行う。2006年パラドックス・クリエイティブ（現パラドックス）へ転職。企業、商品、採用領域のブランドの基礎固めから、VI、ネーミング、スローガン開発や広告制作まで一気通貫して行う。採用領域だけでこれまで1000社以上に関わる。早稲田大学ビジネススクール修了（MBA）。同年むすび設立。地域ブランディングプロジェクト「まちいく事業」を立ち上げ、山梨県富士川町で開発した「甲州富士川・本菱・純米大吟醸」はロンドン、フランス、ミラノで6度金賞受賞。制作者としての実績はFCC（福岡コピーライターズクラブ）賞、日本BtoB広告賞金賞、山梨広告賞協会賞など。学術論文7編（査読付き）。雑誌・書籍掲載、連載多数。著書は「無名✕中小企業でもほしい人材を獲得できる採用ブランディング」（幻冬舎）、「知名度が低くても"光る人材"が集まる 採用ブランディング完全版」（WAVE出版）。「どんな会社でもできるインナーブランディング」（セルバ出版）。「人が集まる中小企業の経営者が実践しているすごい戦略 採用ブランディング」（WAVE出版）。国立大学法人富山大学とウェルビーイングに関する共同研究「幸福を超える共鳴」。2025年、新理論「共鳴経済」を日本マーケティング学会にて発表。2026年「共鳴経済　社員が"推す"会社が伸びる」（サンクチュアリ出版）を刊行。