従業員エンゲージメントが上がらない本当の理由｜満足度では届かない「働くウェルビーイングの方程式」

従業員エンゲージメントが上がらない本当の理由｜満足度では届かない「働くウェルビーイングの方程式」

全国就業者502名を分析したところ、従業員エンゲージメントを決めるのは「満足の積み増し」ではありませんでした。根にあるのは「方向性の重なり（個人の人生の目的と会社の方向の一致）」で、その効果の74.2%は共鳴と満足を通じて間接的に届きます。しかも3つの要素はどれか1つでも最低水準を割ると、他が満点でもエンゲージメントは高くならない。足し算で程度が決まり、関門で可否が決まる。これが日本マーケティング学会2026で発表した研究の結論です。

この記事は論文「企業ブランドを高める従業員の共鳴構造の必要条件」（全国就業者N=502）を、経営の現場で使える形にかみ砕いたものです。組織課題のご相談はこちらから。

この記事の目次

  1. 「満足度は高いのに辞める」はなぜ起きるのか
  2. 全国502名で測った4つの要素
  3. 発見1｜エンゲージメントの根は「方向性の重なり」だった
  4. 発見2｜エンゲージメントは掛け算ではなく「足し算＋関門」で決まる
  5. 発見3｜働くウェルビーイングは4つの平均で測れる
  6. サーベイで見えている傾向｜満足は高いのに重なりが伸びない
  7. 実務への3つの示唆｜明日からどこを動かすか
  8. よくある質問（FAQ）
  9. まとめ｜測れば、共鳴で経営できる

「満足度は高いのに辞める」はなぜ起きるのか

多くの経営者と人事が、次のような行き詰まりを抱えています。

この行き詰まりの正体は、はっきりしています。満足とエンゲージメントは別物だからです。満足は「いまの仕事・職場・処遇への評価」で、過去と現在を見ています。エンゲージメントは「この会社を勧めたい、長く貢献したい」という未来へ向かう意志です。満足を積み上げても、それだけでは未来を向く意志には変わらない。

Herzberg（1968）の二要因理論でも、処遇は不満を抑える衛生要因にとどまり、それ自体は動機づけを生まないとされてきました。条件で結ばれた関係は、より良い条件を示す競合が現れた瞬間に揺らぎます。人手不足はこの揺らぎを直撃します。日本経済新聞（2025）は中途採用比率が過去最高の46.8%に達したと報じ、人手不足倒産は2024年に342件と過去最多を更新しました（帝国データバンク）。人を確保し定着させられなければ、企業は財を生み出せません。だからこそ「満足の先」を構造で捉える必要があります。

全国502名で測った4つの要素

私たちは2026年4月、全国の正社員502名にインターネット調査を行いました（男性252名・女性250名、20代から60代以上まで、都道府県の人口構成に合わせて回収）。測ったのは次の4つです。

①企業ブランドへの共鳴｜会社の理念や価値観に、自分の想いが重なっているか。

②方向性の重なり｜自分の人生で進みたい方向と、会社が向かう方向が一致しているか。

③仕事への満足｜いまの仕事の裁量・やりがい・処遇に満足しているか。

④エンゲージメント｜この会社を人に勧めたいか、長く貢献したいか。

35項目を5段階で測定し、構造方程式モデリング（SEM）で4要素の因果の順番を、必要条件分析（NCA）で「どれが欠けると成立しないか」を調べました。4つの尺度はいずれも信頼性が非常に高く（Cronbachのα＝0.925〜0.962）、測定として安定しています。

給与も制度も整えたのに熱量が上がらない理由は、情報が足りないからではありません。会社の方向と個人の方向が重なっていないからです。この構造は『共鳴経済　社員が"推す"会社が伸びる』（サンクチュアリ出版）でも詳しく書きました。
https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-books/kyomei-keizai

発見1｜エンゲージメントの根は「方向性の重なり」だった

1つめの発見は、4要素の因果の順番です。最上流にあるのは「方向性の重なり」でした。

方向性の重なりは、共鳴（β=0.925）と満足（β=0.941）を同時に、しかも強く生み出します。そして共鳴・満足・重なりの3つが、最も行動に近い出口であるエンゲージメントを規定します。注目すべきは効果の届き方です。方向性の重なりがエンゲージメントに与える総合効果のうち、直接届くのは25.8%にすぎず、残りの74.2%は共鳴と満足を経由して間接的に届いていました。

ここから言えることは明確です。満足を先に積もうとしても、根が浅ければ天井は低いままです。順番は逆で、個人の人生の目的と会社の方向を重ねることが先。重なりが深まれば、共鳴も満足も後からついてきて、エンゲージメントに流れ込む。満足は結果であって、起点ではないのです。

発見2｜エンゲージメントは掛け算ではなく「足し算＋関門」で決まる

2つめの発見は、3要素がエンゲージメントに効く「効き方」です。ここが今回の研究の核心です。

私たちは3要素（共鳴・重なり・満足）を1つの予測子に束ねる方法を3通りで比べました。足し合わせ（平均＝足し算）、最小値（弱点律）、積（掛け算）です。もし要素どうしが互いの効き目を倍増させる相乗効果があるなら、掛け算モデルが最もよく説明するはずでした。しかし結果は逆で、掛け算モデルの説明力（R²=0.682）は足し算モデル（R²=0.826）を下回り、相乗効果は認められませんでした。

では要素は独立に足し上げればよいのか。そうでもありません。必要条件分析（NCA）は、共鳴・重なり・満足がそれぞれエンゲージメントの「必要条件」であることを示しました。つまり、どれか1つでも一定の水準を下回ると、他がどれほど高くても高いエンゲージメントには構造的に届かない。関門（ボトルネック）の高さはこうです。

エンゲージメントを90%水準にするために最低限必要な水準 水準
企業ブランドへの共鳴 50%
方向性の重なり 67%
仕事への満足 68%

まとめると、エンゲージメントは「足し算（どれだけ積み上げたかで程度が決まる）」と「関門（どれか1つでも最低水準を割ると成立しない）」の二段構えで決まります。掛け算（相乗効果）ではない。この発見は現場の打ち手を変えます。平均点を追う前に、最も低い関門を割っていないかを先に確かめる。弱点を放置したまま強みをさらに磨いても、エンゲージメントの天井は上がらないからです。

発見3｜働くウェルビーイングは4つの平均で測れる

3つめの発見は、測り方のシンプルさです。共鳴・重なり・満足・エンゲージメントの4つは、統計的には「働くウェルビーイング」という1つの上位状態の4つの側面として捉えられました（2次因子モデルで各側面の負荷は0.93〜0.98とほぼ均等）。

均等だからこそ、難しい重みづけはいりません。

働くウェルビーイング ＝（方向性の重なり ＋ 共鳴 ＋ 満足 ＋ エンゲージメント）÷ 4

この等加重平均は、統計モデルが出す複雑な因子得点とほぼ完全に一致しました（相関r=0.999）。つまり、誰でも計算できる4側面の平均で、自社の状態を1つの数字として語れます。エンゲージメントはこの状態の「最も行動に近い出口」であって、終点ではありません。働くことそのものをウェルビーイングとして捉え直せば、社員の幸せと会社の成長は対立ではなく、同じ構造の両面になります。

サーベイで見えている傾向｜満足は高いのに重なりが伸びない

この理論は、現場のサーベイでも裏づけられています。私たちが業種も規模も異なる複数の企業で実施している共鳴ウェルビーイングサーベイでは、ほぼすべての会社に共通する傾向が現れます。

「仕事への満足」は全国平均並み、あるいはそれ以上に高いのに、「方向性の重なり」だけが伸びない。満足している社員と、会社と同じ未来を見ている社員は別物だということです。発見1で見た通り、根である方向性の重なりが浅ければ、満足をいくら積んでもエンゲージメントの天井は上がりません。サーベイの数字は、まさにこの構造の弱点がどこにあるかを指し示しています。

共鳴ウェルビーイングサーベイの傾向分析は「満足は高いのに共鳴が伸びない」会社の正体で詳しく解説しています。自社の状態を全国502名のベンチマークと比べて偏差値で把握したい方は、共鳴ウェルビーイングサーベイをご覧ください。

実務への3つの示唆｜明日からどこを動かすか

研究の結論は、現場の打ち手に落ちます。順番と優先度を間違えないことが肝心です。

1. 満足の積み上げから、方向を重ねる関係設計へ転換する。 給与・制度・福利厚生の改善は不満を抑えますが、それだけではエンゲージメントの天井を決めません。先に手をつけるべきは、個人の人生の目的と会社の方向を重ねる働きかけです。採用の段階から、入社後の1on1、評価の対話まで、「あなたが人生で進みたい方向と、会社が向かう方向はどこで重なるか」を言語化し続ける。重なりが根だからこそ、ここが最初の投資先になります。

2. 平均点より先に、最も低い関門を底上げする。 エンゲージメントは必要条件で決まります。共鳴・重なり・満足のうち、最も低い水準を割っている要素を特定し、そこを引き上げる。強みをさらに磨くより、弱点が関門を割っていないかを先に確かめるほうが、エンゲージメントは動きます。サーベイで構造の弱点を可視化する意味はここにあります。

3. 共鳴は「理念の唱和」ではなく「物語の接続」から育てる。 共鳴は、クレドを読み上げさせたり標語を暗記させたりして生まれるものではありません。社員一人ひとりの人生の目的が、会社の歴史や理念という物語と接続されたときに立ち上がります。インナーブランディングの起点はここにあります。理念を配るのではなく、個人の目的と会社の物語が交わる点を一緒に見つける。それが共鳴の正しい育て方です。

満足だけで人をつなぎとめる時代は終わりました。人は条件で集まり、物語で残る。方向を重ね、関門を底上げし、物語を接続する。この3つが、エンゲージメントを構造から動かす打ち手です。

よくある質問（FAQ）

Q1. 従業員満足とエンゲージメントは何が違うのですか。
満足は「いまの仕事・職場・処遇への評価」で、過去と現在を見る受動的な態度です。エンゲージメントは「この会社を勧めたい、長く貢献したい」という未来へ向かう能動的な意志です。502名の分析でも両者は統計的に区別され、満足を積み上げるだけではエンゲージメントの天井は決まりませんでした。

Q2. エンゲージメントを上げたいなら、まず何から手をつければいいですか。
給与や制度の改善より先に、「方向性の重なり（個人の人生の目的と会社の方向の一致）」に手をつけてください。これが4要素の根で、効果の74.2%は共鳴と満足を通じて間接的にエンゲージメントへ届きます。重なりが浅いまま満足を積んでも、天井は上がりません。

Q3. 必要条件とはどういう意味ですか。
共鳴・重なり・満足のどれか1つでも一定の水準を下回ると、他がどれほど高くても高いエンゲージメントには届かない、という性質です。エンゲージメントを90%水準にするには、最低でも共鳴50%・重なり67%・満足68%が必要でした。平均点を追う前に、最も低い関門を割っていないかを確かめることが重要です。

Q4. 要素どうしの相乗効果（掛け算）はないのですか。
今回の分析では認められませんでした。3要素を掛け算で束ねたモデルの説明力（R²=0.682）は、足し算で束ねたモデル（R²=0.826）を下回りました。エンゲージメントは「足し算で程度が決まり、関門で可否が決まる」構造で、要素が互いを倍増させる相乗効果ではありません。

Q5. 働くウェルビーイングはどう測ればいいですか。
方向性の重なり・共鳴・満足・エンゲージメントの4側面を測り、その等加重平均（4つの平均）を取ります。この単純な平均が、統計モデルの複雑な因子得点とほぼ完全に一致しました（r=0.999）。全国502名のデータをベンチマークに偏差値化すれば、自社が全国のどの位置にいるかを1つの数字で把握できます。

Q6. この研究は何に基づいていますか。
全国の正社員502名への調査データを、構造方程式モデリング（SEM）と必要条件分析（NCA）で分析した結果です。日本マーケティング学会2026でオーラルフルペーパーとして発表しました。4つの尺度はいずれも信頼性が高く（α=0.925〜0.962）、モデルの適合も良好でした（CFI=0.924）。

関連記事

なぜむすびのブランディングは成功するのか。そのメカニズムを知りたい方は、弊社説明ページをぜひご覧ください。
https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-resonance-branding/recruitment-branding

結果がでるブランディングの成功事例はこちらをご覧ください。
https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-resonance-branding/projects

共鳴ウェルビーイングサーベイで、自社の強みや弱みを知りましょう。
https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-resonance-branding/wellbeing-survey

採用がうまくいく会社といかない会社を分けるのは、「21の法則」という成功法則を実践しているかどうかです。465名調査で全国平均は5点満点で2.82でしたが、むすびのクライアントは4.5以上に届き、だから採用に成功します。「採用ブランディング21の法則」で貴社の採用を21項目・5段階で診断する採用力チェックシート、平均4.0以上が"ほしい人材"を獲得できる水準です。お申し込みいただければ結果を必ずフィードバックします。
https://forms.gle/1tod6cQ3MKo76djj8

著者プロフィール

深澤 了 Ryo Fukasawa
むすび株式会社　代表取締役
ブランディング・ディレクター／クリエイティブ・ディレクター
早稲田大学商学部卒業後、山梨日日新聞社・山梨放送グループ入社。広告代理店アドブレーン社制作局配属。CMプランナー／コピーライターとしてテレビ・ラジオのCM制作を年間数百本行う。2006年パラドックス・クリエイティブ（現パラドックス）へ転職。企業、商品、採用領域のブランドの基礎固めから、VI、ネーミング、スローガン開発や広告制作まで一気通貫して行う。採用領域だけでこれまで1000社以上に関わる。早稲田大学ビジネススクール修了（MBA）。同年むすび設立。地域ブランディングプロジェクト「まちいく事業」を立ち上げ、山梨県富士川町で開発した「甲州富士川・本菱・純米大吟醸」はロンドン、フランス、ミラノで6度金賞受賞。制作者としての実績はFCC（福岡コピーライターズクラブ）賞、日本BtoB広告賞金賞、山梨広告賞協会賞など。学術論文8編（査読付き）。雑誌・書籍掲載、連載多数。著書は「無名✕中小企業でもほしい人材を獲得できる採用ブランディング」（幻冬舎）、「知名度が低くても"光る人材"が集まる 採用ブランディング完全版」（WAVE出版）。「どんな会社でもできるインナーブランディング」（セルバ出版）。「人が集まる中小企業の経営者が実践している、すごい戦略 採用ブランディング 新版」（WAVE出版）。国立大学法人富山大学とウェルビーイングに関する共同研究「幸福を超える共鳴」。2025年、新理論「共鳴経済」を日本マーケティング学会にて発表。2026年「共鳴経済　社員が"推す"会社が伸びる」（サンクチュアリ出版）を刊行。