【飲食】株式会社INGS：店舗ごとにバラバラな採用を、一枚岩に。上場企業INGSの採用ブランディング事例
飲食業のINGS（イングス）は、上場を控えて「店舗ごとにバラバラな採用・育成」という課題を抱えていました。全店のエリアマネージャーと店長が集まるワークショップで、活躍人材像と育成方針を一つの基準に統一。既にあった採用コンセプトと整合させた結果、新卒採用は17人から22人へ伸びました。むすびは企業サイトと採用サイトの制作、そして採用ブランディングを担当しました。ここでは取り組みの中身と効果を紹介します。
## この事例のポイント
- 上場に向けて、全社で一貫した採用と育成の基準づくりが必要だった
- ラーメンとレストランで業態が異なり、店舗ごとに活躍人材も育て方もバラバラだった
- 全店のエリアマネージャー・店長が参加するワークショップで「活躍人材」を統一した
- 採用コンセプトは既に決まっていたため、それと整合させながら合意形成を設計した
- 活躍人材の要件を適性検査に反映し、配属を想定したマッチング精度を高めた
## 目次
- 課題：上場を控え、店舗ごとに採用も育成もバラバラ
- やったこと1：全店の店長・エリアマネージャーで「活躍人材」を統一する
- やったこと2：既にある採用コンセプトと整合させる
- やったこと3：決裁者をキーパーソンに、合意形成を設計する
- やったこと4：活躍人材の要件を適性検査に反映する
- 効果：新卒・中途とも採用が伸長
- よくある質問（FAQ）
## 課題：上場を控え、店舗ごとに採用も育成もバラバラ
上場に向けて会社の一貫性をつくる。それがこのプロジェクトの大義でした。
INGSは、ラーメン店とレストランという毛色の異なる業態を運営する飲食企業です。採用そのものは順調でしたが、上場を控えて別の課題が浮かんでいました。店舗ごとにカラーが大きく異なり、活躍する人材のイメージも、人の育て方も、会社の方針もバラバラだったのです。レストランは店長の人物タイプで店の雰囲気が一変し、ラーメン業態には「背中を見て学べ」という職人気質が根強く残っていました。一部の店舗では早期離職のリスクもありました。全社で一貫した基準を掲げ、結束をつくることが不可欠でした。
> 多店舗・多業態の「バラバラ」を、一つの基準にまとめませんか。まずはご相談ください。
> https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-contact
## やったこと1：全店の店長・エリアマネージャーで「活躍人材」を統一する
まず取り組んだのは、現場の中核が集まって「活躍人材」を1つに揃えることでした。
エリアマネージャーと店長が集まるワークショップを実施すると、店舗ごとに「活躍する人材」のイメージも、人に対する考え方も育て方も、まるで違っていました。そこで、どういう人が活躍人材か、どういう方針で人を育てるか、会社はどこへ向かうのかを、参加者全員の言葉を拾いながら合意形成していきます。それまで採用や育成を意識してこなかった現場にも「この方針で行く」という共通の土台ができました。
## やったこと2：既にある採用コンセプトと整合させる
このプロジェクトの特殊な点は、ゴールが先に決まっていたことでした。
採用コンセプト「自分のために働く」は、すでに決まった状態で走っていました。ビジョンやミッションも会社が掲げるものがありました。ゴールが決まっている中で、参加者全員の言葉を拾いつつ、納得感を保ったままそのゴールへ着地させる。ここが最大の難所です。既にあるコンセプトから外れず、しかし現場の実感とずれない。この整合を丁寧に取ることで、掲げた言葉が現場から浮かない状態をつくりました。
> 既にある理念やスローガンと、現場の実感をつなぐ。その整合こそ私たちの仕事です。
> https://www.musubi-inc.co.jp/musubi-contact
## やったこと3：決裁者をキーパーソンに、合意形成を設計する
合意形成を動かす鍵は、決裁権を持つキーパーソンとの連携でした。
人事責任者である役員をキーパーソンに据え、ワークショップのたびに直後30分のミーティングを実施しました。今回どう着地したのか、次回は何をどう着地させるのか。付箋の傾向を踏まえて次の進め方を設計し、3週間後のワークショップに臨む。この繰り返しで、参加者の納得感を保ちながら、決まっていたゴールへ全員で向かうことができました。決裁者と細かく握ることが、多店舗の合意形成を前に進めるうえで決定的でした。
## やったこと4：活躍人材の要件を適性検査に反映する
統一した活躍人材像は、選考にも組み込みました。
母集団づくりの入り口は既にできていたため、選考プロセスに活躍人材の要件を落とし込みます。配属先も想定したうえで適性検査を受けてもらい、会社として大切にしたい考えに近い人か、その店舗にフィットするかを判断できるようにしました。店舗ごとに若干のカスタマイズを加えることで、マッチングの精度が大きく上がりました。
## 効果：新卒・中途とも採用が伸長
一貫した基準ができたことで、採用の結果にも表れました。
新卒採用は前年の17人に対し、上場後の5か月ですでに22人を採用。中途採用（店舗のアルバイト等を含む）も好調で、目標105人に対し5か月で約7割にあたる77人まで到達しました。活躍人材が明確になったことで、採用の量だけでなく、配属後に活躍できる人を見極める質も高まっています。多店舗・多業態でも、活躍人材と育成方針を1つに揃えれば、採用は一段強くなるのです。
## よくある質問（FAQ）
**Q. INGSはどんな会社ですか。**
A. ラーメン店とレストランという異なる業態を運営する飲食企業です。上場を控えて、全社で一貫した採用・育成の基準づくりに取り組みました。
**Q. 採用は順調だったのに、なぜ取り組んだのですか。**
A. 採用数は順調でしたが、上場に向けて会社の一貫性が求められたためです。店舗ごとに活躍人材像や育成方針がバラバラで、全社で揃える必要がありました。
**Q. 採用スローガンやビジョンはむすびが作ったのですか。**
A. いいえ。ビジョン・ミッションと採用コンセプト「自分のために働く」は会社が用意したものです。むすびは企業サイト・採用サイトの制作と、それらと整合させる採用ブランディング（活躍人材の統一・合意形成・適性検査への反映）を担当しました。
**Q. 多店舗の合意形成で大切にしたことは何ですか。**
A. 決裁権を持つキーパーソン（人事責任者）との連携です。ワークショップの直後に必ずミーティングを行い、参加者の言葉を拾いながら着地を設計しました。
**Q. 飲食・多店舗以外にも応用できますか。**
A. できます。拠点や部門ごとに基準がバラバラな組織ほど、活躍人材と育成方針を1つに揃える効果が大きくなります。詳しくはお問い合わせください。
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